Начало пути
Помнишь ли ты свой первый рабочий день в digital-сфере? Что тогда казалось самым сложным?
Да, помню. Хотя, если честно, тогда я вообще не понимала, что оказалась в digital. Я пришла на позицию офис-менеджера в холдинг ADSbase — занималась всем подряд: оформляла сотрудников, делала офисную работу. В общем, обычные рутинные задачи.
Но всё изменилось, когда меня отправили помочь ивентерам на конфу в Москве. Это был первый раз, когда я увидела этот масштаб изнутри. Я до конца не понимала, чем все эти люди занимаются, но видела, что это совершенно другой уровень — что это что-то масштабное, динамичное, настоящее. Это было вообще не похоже на то, что я видела раньше, сама конфа, сайд-ивенты. Ивентеры придумывали концепт, отвечали за всю визуальную часть и оформление, было очень прикольно поучаствовать в создании всего этого.
И вот тогда я впервые поймала себя на мысли, что хочу быть частью этого процесса.
Руководство пошло навстречу и дало испытательный срок на позиции event manager. Я быстро вникла, втянулась и буквально через пару недель поняла: это моё. Мне нравилось всё — задачи, драйв, люди, даже переработки.
Самым сложным, наверное, тогда было не сдаться. Всё было новым: темп, нагрузка, ответственность, общение с десятками подрядчиков, стресс. Но именно эта смесь хаоса и энергии меня и зацепила. Я впервые почувствовала, что нахожусь в месте, где скучно не будет, где каждое утро — как новая глава.
С тех пор у меня, кажется, появилось внутреннее правило: если работа вызывает эмоции — значит, ты там, где нужно.
Когда ты впервые поняла, что хочешь не просто “работать”, а реально расти и влиять?
Пожалуй, когда перешла из ивентов в PR. В ивентах — постоянный драйв, стресс, люди, эмоции. А в пиаре всё спокойнее, системнее. И вот тогда я впервые почувствовала: мне не хватает вот этого ощущения движения, развития, влияния на процессы.
Просто «выполнять задачи» стало скучно. Хотелось не только быть частью команды, но и строить её, создавать стратегию, видеть, как из твоих решений вырастают реальные результаты. Наверное, это и был момент, когда я поняла, что хочу большего.
Что больше всего помогло на старте — люди, характер, удача или любопытство?
Думаю, всё вместе. Но больше всего — любопытство. Я всегда интересовалась всем вокруг, задавала миллион вопросов и лезла туда, куда, возможно, не просили. Мне всегда хотелось понять, как работает процесс, кто за что отвечает, почему что-то происходит именно так.
Ну и, конечно, люди. Мне повезло с окружением — со мной всегда были те, кто поддерживал, объяснял, доверял. Это очень важно, особенно в начале.
Был ли момент, когда хотелось всё бросить? Как ты себя тогда вытянула?
Да, и не один. После каждой большой конференции. Когда две недели без выходных, работаешь до утра, постоянно на ногах — ты просто выжат как лимон. После таких мероприятий я реально закрывалась в номере, выключала телефон и просто плакала от усталости.
Но самое забавное, что плохое забывается очень быстро. Через пару недель ты снова ждёшь следующую конференцию, снова готовишься, снова горишь. И вот это ощущение — от «всё, больше не могу» до «чёрт, я снова хочу» — оно и есть показатель, что ты на своём месте.
От задач к стратегиям
Когда ты впервые почувствовала себя лидером, а не просто исполнителем?
Наверное, впервые — ещё в ивентах, когда начала работать с подрядчиками, артистами, командами. Даже если ты не руководитель, тебе нужно выстроить процесс, убедить людей, договориться. Это уже требует лидерства.
Но по-настоящему я почувствовала себя лидером, когда пришла в Private inc. и начала собирать команду с нуля. Тогда впервые осознала, что от моих решений реально многое зависит. Что я должна не просто “делать”, а направлять, помогать, вести. Это совсем другой уровень ответственности — но и кайф от него тоже другой.
Что, на твой взгляд, отличает “джуна” от человека, готового к руководящей роли?
Уверенность и готовность брать ответственность. Когда человек перестаёт просто выполнять задачи и начинает предлагать. Когда не боится сказать “а давайте попробуем вот так”, даже если его идея неочевидная.
Настоящий рост начинается тогда, когда ты уже не ждёшь, что тебе скажут, что делать, а начинаешь сам формировать видение. И да, умение отстаивать свою точку зрения — тоже важный маркер.
Какие привычки помогли вырасти быстрее других?
Коммуникабельность и гибкость. Мне всегда было легко находить общий язык с разными людьми — от подрядчиков до СЕО. Я умею слушать, договариваться и не боюсь быстро менять направление, если вижу, что так будет лучше.
Хард-скиллы можно выучить, но софт-скиллы — это то, что реально ускоряет рост. И ещё — просто любовь к процессу. У меня действительно был и есть интерес к тому, чем я занимаюсь
Какие качества мешали — и как ты с этим справилась?
Наверное, синдром самозванца. Думаю, с ним сталкивается каждый второй. Иногда кажется, что ты недостаточно профессионален, что кто-то точно сделал бы лучше.
Помогает только одно — видеть свои результаты. Я регулярно делаю ревью по проектам, смотрю, что мы сделали, как вырос отдел, чего достигли. Когда видишь цифры, прогресс и реальные кейсы, ты просто перестаёшь сомневаться. Результат — лучшая терапия.
Управление и лидерство
Как ты определяешь свой стиль управления — это больше про поддержку или про результат?
Для меня управление — это всегда баланс между результатом и людьми.
Результат, конечно, важен, но если команда не чувствует поддержку, если человек не понимает, зачем он делает то, что делает — всё рассыпается.
Я стараюсь быть тем лидером, к которому можно прийти не только с отчётом, но и с вопросом, сомнением, идеей.
Каждый человек в команде раскрывается по-разному. Одному нужно больше свободы, другому — чёткие ориентиры, третьему — уверенность, что его мнение важно. Я стараюсь чувствовать этот баланс и не строить управление «по шаблону».
Потому что, в конечном счёте, от того, насколько человек внутри спокоен и уверен, напрямую зависит его результат.
Что для тебя самое сложное в управлении людьми?
Самое сложное — это быть не только руководителем, но и психологом.
Когда у тебя большая команда, ты неизбежно становишься человеком, к которому приходят не только за задачами, но и за поддержкой, обратной связью. И ты не можешь просто сказать «разберись сам».
Мне важно понимать, в каком состоянии человек работает, где у него эмоциональная перегрузка, где, наоборот, нужно подстегнуть. Иногда это требует огромного количества энергии, но это и есть часть лидерства.
Я часто думаю, что моя сильная сторона — эмпатия. Но она же и слабая: переживаю за всех, держу в голове каждую историю. При этом понимаю — именно поэтому у нас команда держится годами, без текучки и без выгорания.
Как ты принимаешь решения, когда команда не согласна с твоим видением?
Такое бывает, и довольно часто. Я считаю, что это нормально. Если у тебя в команде все со всем согласны — значит, люди либо боятся спорить, либо им всё равно. А мне важно, чтобы у всех была своя позиция.
Если решение нужно принять быстро — я беру ответственность на себя и просто говорю, что делаем так. Иногда лидерство именно в этом — не в обсуждениях, а в умении сказать «мы идём вот этим путём». Но если есть время на дискуссию, я всегда слушаю. Потому что бывали случаи, когда ребята предлагали идеи лучше, чем мои. Это тоже важно — уметь признать, что кто-то видит острее.
Всё решает доверие: если оно есть, то даже при разных взглядах команда идёт вперёд вместе.
Какие у тебя были первые ошибки в качестве СМО? Какие уроки ты вынесла из этого?
Наверное, самая главная ошибка — это неумение делегировать. Когда ты переходишь с позиции PR-директора на CMO, ты всё ещё мысленно находишься “в операционке”: тебе проще сделать самой, чем объяснить. И кажется, что если ты отпустишь задачу, всё пойдёт не так.
Но на деле — это ловушка. Команда не растёт, если ей не доверять. Я училась делегировать, принимать ошибки, училась не бояться того, что кто-то сделает не идеально. Это часть процесса. Потому что если ты хочешь сильную команду, нужно дать людям возможность ошибаться и учиться. Иначе они так и останутся исполнителями, а не профессионалами.
Экспертность и маркетинг
Что для тебя сегодня значит быть CMO — это больше про стратегию, вдохновение или операционное управление?
Для меня — это совокупность всего.
Есть компании, где CMO отвечает только за перформанс и лидогенерацию. У нас же — это в первую очередь упаковка бренда, его восприятие, имидж и позиционирование.
Private inc. — это история, где маркетинг и пиар идут рука об руку. Иногда фокус смещается в сторону стратегии и аналитики, иногда — в сторону бренда, HR и комьюнити. Всё зависит от этапа развития компании.
Но в целом — это всегда про синергию. Про вдохновение, стратегию и системное управление одновременно.
С чего ты начинаешь, когда строишь маркетинговую стратегию с нуля — с аналитики, инсайта или идеи?
От аналитики никуда не уйти — с этого всё начинается.
Ты смотришь рынок, анализируешь конкурентов, их позиционирование, изучаешь референсы, которые ближе по духу. Потом уже подключаешь инсайты и креатив.
Если коротко: маркетинг — это аналитика, пиар — это идея. Они тесно связаны, но выполняют разные функции. Маркетинг отвечает за результат и цели компании, пиар — за узнаваемость и репутацию. И в стратегии всегда важно держать баланс между этими двумя направлениями.
Какие решения или эксперименты за последние годы дали Private inc. ощутимый рост?
Самое важное решение — сделать ставку на продакшн и контент. Когда я только пришла, этим никто системно не занимался. Мы начали выстраивать бренд через визуал, стиль, контент. На тот момент это было нестандартно — все больше фокусировались на цифрах и перформансе.
Но именно благодаря продуманной упаковке и сильному продакшену Private inc. стал видимым брендом, на который начали равняться другие.
Да, это вложение, которое не всегда просто «отцифровать», но именно это дало нам узнаваемость и органический рост. Успех случился потому, что у нас с Игорем Алексеевым совпало видение: он доверился, а я знала, куда мы идём.
Как изменилась роль маркетинга за последние 3–5 лет и куда, по твоему мнению, всё движется дальше?
Всё зависит от типа компании. В медиабайинговых структурах маркетинг — это одно, в продуктовых — другое. Если говорить про медиабайинг, то многие стали видимыми именно благодаря пиару и бренд-упаковке, а не просто закупке трафика.
То, что раньше считалось «опциональным», — сейчас стало обязательной частью стратегии. Маркетинг перестал быть просто инструментом продаж. Это — про восприятие, доверие и репутацию. И Private inc., на мой взгляд, одним из первых это осознал.
Какие подходы в маркетинге ты считаешь переоценёнными, а какие, наоборот, недооценёнными?
На мой взгляд, один из самых переоценённых подходов — это погоня за трендами.
Когда на рынке появляется что-то новое, многие компании бросаются повторять, пытаясь “успеть в волну”. В итоге всё превращается в копипаст — бренды становятся похожими друг на друга, теряя индивидуальность. Мы уже видели, как это работает: появился тренд на присоединение команд к крупным медиабайинговым компаниям — и все начали делать то же самое. Без анализа, без стратегии, просто потому что “так делают другие”. Настоящая сила бренда не в трендах, а в идее и ценностях, которые он несёт. Тренды проходят, а ценности формируют долгосрочное восприятие и доверие.
Если говорить о недооценённых вещах — то, в первую очередь, это долгосрочность и системность.
Многие до сих пор смотрят только на краткосрочные цифры, на мгновенные результаты. Но бренд — это актив, который строится годами. Репутация не формируется за один период, она складывается из всех взлётов, факапов и решений, которые принимает компания.
И ещё один недооценённый подход — комьюнити-маркетинг.
Сообщество вокруг бренда — это огромная сила. Люди, которые приходят в Private inc., приходят не просто за деньгами. Они хотят быть причастны к бренду PVT, к людям, которые работают внутри компании. Именно поэтому мы делаем акцент на проектах вроде AGL, на коллаборациях, на работе с инфлюенсерами — Полиной, Игорем, партнёрами. Всё это не просто коммуникация, а способ формировать живое, лояльное сообщество, которое и делает бренд Private inc. сильнее.
Как ты работаешь с командой маркетологов: как мотивируешь, делегируешь, формируешь культуру внутри департамента?
У нас нет отдельной команды маркетологов — у нас есть PR-отдел. Мы работаем как одно целое, где каждый понимает общие цели и свои зоны ответственности. У нас еженедельные планёрки, где разбираем задачи, сроки и результаты, есть внутренняя система трекинга — ClickUp, которая помогает всё держать под контролем.
Но самое важное — атмосфера.
У нас внутри отдела уже своё мини-комьюнити: с шутками, мемами, обсуждениями и общей энергией. Это помогает оставаться на одной волне и реально мотивирует.
Я никогда не критикую людей прилюдно, особенно если в чате есть партнёры или коллеги из других отделов. Всё обсуждается внутри. Публичное унижение убивает командный вайб — а это то, что я берегу больше всего.
Человек за должностью
Есть ли у тебя что-то вроде “ритуалов устойчивости” — что помогает не выгореть?
Я не называю это выгоранием, скорее — усталостью. Рано или поздно она приходит к каждому, особенно когда темп высокий. Меня спасают люди — команда, с которой ты делишь не только задачи, но и эмоции. Общие победы, общие сложности — они возвращают энергию.
Ну и, конечно, отдых. Его нельзя откладывать “на потом”. Иногда нужно просто выключиться, сменить ритм и позволить себе передохнуть. Это не слабость, это необходимость.
Как ты отделяешь личное от рабочего (или, может, не отделяешь вовсе)?
Если честно — никак. Моя жизнь и работа переплетены. Все мои друзья — из сферы, все разговоры так или иначе возвращаются к digital, к проектам, к идеям. Даже когда мы просто ужинаем или едем отдыхать — всё равно обсуждаем дела.
Но мне это не мешает. Скорее наоборот — когда ты любишь то, чем занимаешься, это не чувствуется как работа.
Чему тебя научила работа с людьми, помимо менеджмента и маркетинга?
Терпению и сдержанности. Когда ты руководишь людьми, ты сталкиваешься с разными характерами, темпами, уровнями ответственности. Нужно уметь принимать, что кто-то будет идти медленнее, кто-то — ошибаться чаще. И твоя задача не “переделать”, а помочь вырасти. Работа с людьми учит тебя быть спокойнее, внимательнее и не реагировать на эмоциях.
Что бы ты сказала самой себе 5–7 лет назад, если бы могла дать один совет?
Не бояться. Не бояться ошибаться, не бояться быть заметной, не бояться делать шаги, которые порой кажутся рискованными. Ошибки — это часть роста. Главное — не застревать в страхе.
Финал
Как ты понимаешь, что растёшь — что для тебя главный маркер прогресса?
Для меня маркер роста — это признание людей, чьё мнение действительно важно. Когда ко мне приходят за советом, консультацией, зовут в проекты — это значит, что я делаю всё не зря. Когда тебя хотят “схантить” или пригласить куда-то — это тоже показатель того, что ты чего-то стоишь.
Но самое главное — это внутреннее ощущение. Когда ты смотришь на то, какой путь уже пройден, и понимаешь, что стала сильнее, спокойнее и увереннее. Вот это и есть рост.
На этом все. Рекомендуем прочитать недавние интервью у нас на сайте:
- iGaming 2025: тренды, удержание игроков, работа в команде — интервью с Владимиром Акимовым
- Кто такой СОО: интервью с Майей, match
- Кто такой Сo-founder: интервью с Ольгой, Arbihelp
