В новом интервью Head of HR PIN-UP Partners Ирина Теут рассказала о том, что сегодня значит быть лидером в iGaming, формировать сильные команды и почему удержание людей — не про деньги, а про рост и ценности.
Наше интервью про то, как сформировать команду лидеров в динамичном рынке iGaming. Поэтому давайте сразу начнем с того, что для вас означает формулировка «команда лидеров». Перечислите 5 критериев.
Для нас «команда лидеров» — это не про должности, а про мышление и культуру. Лидером может быть каждый, кто берёт ответственность в своей зоне и двигает компанию вперед.
Этот подход закреплен в наших ценностях и их как раз пять:
- инициативность (Be the first to lead)
- экспертиза (Be an expert in your domain)
- партнёрство (Be a partner in teamwork)
- ориентация на результат (Be focused on the result)
- открытость (Be open and honest in communication)
Вместе наши ценности формируют культуру, где лидерство становится нормой, а не исключением. Обобщая, лидер для нас — это не тот, кто держится за свой статус, а тот, кто реально двигает индустрию вперед.
Сейчас крайне актуален вопрос кадров на рынке. Вокруг столько HR-агентств, которые пытаются справиться с дефицитом ценных кадров и закрыть потребности компаний. Если говорить о вашей компании, то вы предпочитаете нанимать кандидатов с релевантным опытом из рынка или «выращивать» собственных сотрудников на лидерские позиции? И почему?
Мы смотрим в обе стороны. С одной стороны, у нас есть системная работа с внутренним ростом: мы даём людям возможность проявлять инициативу, брать больше ответственности и вырастать до лидерских позиций. Это часть нашей культуры. Мы вкладываемся в обучение, развитие, менторство, стажировки. Проще говоря, мы даем пространство для роста. Поэтому у нас есть примеры, когда человек начинал как джуниор, а сейчас руководит командой и ведет крупные проекты.
С другой стороны, мы привлекаем и сильных специалистов с рынка. Это важно для баланса: такие люди приносят свежий взгляд, новые практики из других индустрий и помогают нам не застаиваться. Они задают здоровый вызов и подталкивают команду двигаться быстрее.
По сути, мы строим симбиоз. Внутренний рост сохраняет наше ДНК, а внешние профессионалы добавляют новые смыслы и энергию. В итоге, мы постоянно развиваемя и при этом остаемся верным своим ценностям.
Насколько важно, чтобы лидер в команде не просто умел слаженно взаимодействовать с сотрудниками, достигать целей и выполнять KPI, но и умел доносить важность внутренних ценностей, культуры компании?
Это принципиально важно для нас. Лидер не может ограничиваться управлением задачами и KPI. Его важная роль — быть role model: показывать личным примером, как работают ценности компании. Если он сам открыто дает обратную связь, уважает экспертизу коллег, берёт инициативу и держит фокус на результате, команда воспринимает это естественно и начинает действовать так же.
В противном случае ценности остаются “красивыми словами на плакате”. Культура формируется через ежедневные действия. Когда руководитель живёт ценностями и подтверждает их решениями и поведением, команда видит честные правила и прозрачные процессы. В такой среде люди работают не «для галочки», а с настоящей вовлеченностью.
Это формирует доверие и партнерство в долгосрочной перспективе. В итоге сотрудники не просто выполняют задачи, а ощущают смысл в работе и остаются в компании, потому что видят возможности для роста и развития.
Как в вашей команде обстоят дела с удержанием сотрудников? В каких ситуациях может возникнуть решение о расставании с человеком?
В PIN-UP Partners мы строим команду, которая не просто следует трендам, а формирует их. Это возможно только тогда, когда каждый сотрудник на своем месте, мотивирован, вовлечен и показывает результат. Поэтому для нас в фокусе — сильные игроки, на которых можно опереться. Мы много делаем для удержания: создаём условия для развития, признаем достижения, даём честную и прозрачную обратную связь.
В то же время мы понимаем: удержание ради самого факта удержания не работает. Если человек системно не показывает результат, не растёт и не хочет меняться — значит, это не его место. Чтобы лидировать на рынке, важно, чтобы рядом были люди, которые разделяют ценности компании, стремятся к тем же целям и демонстрируют эффективность.
Иногда расставание — это тоже забота: и о бизнесе, и о самом человеке. Мы создаём команду, где каждый движется вперёд и усиливает общее движение, а не тянет назад.
Стратегическое мышление — это навык, который можно развивать системно. У нас это работает через несколько направлений. Первое — создание среды, где стратегия естественно вытекает из тактики. Лидеры получают задачи выше операционного уровня, работают в культуре обмена опытом и открытости к ошибкам. Это быстрее формирует стратегическое мышление, чем любая теория.
Второе — обучение. Мы даём внутренние курсы, где топ-менеджеры делятся кейсами, показывая, как решения пятилетней давности влияют на бизнес сегодня. Параллельно поддерживаем участие во внешних программах, чтобы расширять кругозор и давать дополнительные инструменты.
И третье — People Partner. Его задача — сопровождать лидеров, помогать увидеть себя со стороны, фиксировать баланс между тактикой и стратегией и выстраивать индивидуальный маршрут развития.
Так лидер получает практику, знания и поддержку. Это помогает ему решать задачи «здесь и сейчас» и формировать долгосрочную стратегию на годы вперёд, которая в дальнейшем меняет рынок.
По вашему опыту, что лучше всего способно «удержать» сильного лидера в iGaming? Деньги, влияние, новые вызовы?
Мы убеждены, что сильного лидера удерживает не столько материальная мотивация, сколько ощущение масштаба и смысла. В iGaming всё меняется очень быстро, и тот, кто умеет смотреть на шаг вперёд, получает шанс реально влиять на развитие индустрии. Для многих это ценнее любых цифр в контракте.
Настоящая энергия у лидера появляется тогда, когда он видит, что его идеи воплощаются в продукте, его голос слышен, а вклад влияет не только на компанию, но и на будущее рынка.
Настоящий лидер в iGaming (будь то человек или компания) — это…?
Настоящий лидер в iGaming — это тот, кто умеет видеть дальше горизонта, брать амбициозные вызовы и вести за собой команду меняя индустрию.
Чек-лист: если бы вы сегодня формировали команду лидеров, которая способна будет достигать результатов и постоянно расти, как бы выглядели ваши шаги?
Я всегда начинаю с понимания простого принципа: лидерство — это не должность, а мышление. Поэтому при отборе для нас важны не только опыт и навыки, но и амбиции, готовность брать инициативу и предлагать новое.
Следующий шаг — развитие экспертизы. Лидер должен быть сильным специалистом в своей области, а ещё уметь делиться знаниями и вдохновлять коллег своим примером.
Очень важна и культура: честность, открытость, умение договариваться и работать в партнерстве. Без этого настоящая команда лидеров не формируется.
Мы даем лидерам масштабные вызовы и пространство для принятия решений, которые напрямую влияют на продукт, команду и бизнес. Это помогает каждому почувствовать ответственность и расти вместе с компанией.
И, конечно, фокус на результате и развитии. Быстрые победы важны, но они всегда должны сочетаться с долгосрочной стратегией. В итоге формируется команда, где каждый лидер растет сам и параллельно усиливает всю компанию.
И напоследок: какие тренды вы видите в сфере HR в iGaming в ближайшие несколько лет?
Если смотреть вперёд, то первое, что будет определять рынок, — это интеграция AI и автоматизации в HR-процессы. Я вижу, как технологии помогают с рутинными задачами, аналитикой и оценкой эффективности. А это освобождает HR-команды от операционки и дает им возможность сосредоточиться на стратегии и развитии людей здесь и сейчас.
Второй важный тренд — управленческие навыки. Многие специалисты в iGaming растут очень быстро, и у них появляется команда раньше, чем в других индустриях. Поэтому компании начинают активно инвестировать в лидерские программы, менторство и развитие soft skills.
И, конечно, удержание. Сегодня это не только зарплата или бонусы. Всё больше акцент на рост и обучение. Как я уже отмечала выше, у нас это курсы, менторство, стажировки, возможность действительно влиять на продукт. На рынке, где конкуренция за сильных специалистов только растёт, именно возможности развития будут определять, кто сможет удержать таланты в долгую.
